English     Обратная связь +7 (495) 961-12-06; +7 (495) 252-04-32

Карта антикризисных мер: За что браться в первую очередь?

24.02.2009

В условиях усиливающегося финансового кризиса многие собственники бизнеса столкнулись с «резонансом» одновременно возникших и взаимо-усиливающихся проблем операционного характера. Любой бизнес рано или поздно сталкивается с разными проблемами. Но в данной ситуации у многих компаний не хватает запаса прочности для того, чтобы одновременно решать проблемы получения кредита и заказов, адаптации к снижению цен конкурентов и изменению курсов валют, потери части рабочего коллектива и уходящих с рынка поставщиков. В зависимости от сферы деятельности, региона, размера и других особенностей бизнеса эти проблемы могут носить различный характер. Некоторые, в основном производственные, компании попали в зону максимального риска, в то время как другие, занятые, например, в области прямых инвестиций, предвкушают «снятие сливок». В данной статье систематизированы наиболее вероятные кризисные ситуации для компаний, столкнувшихся с рядом критических для жизнеспособности бизнеса проблем, и предложены некоторые варианты их преодоления.

В докризисное время наиболее распространенной целью частных компаний являлось повышение рыночной стоимости бизнеса. В текущей ситуации цели компаний, испытывающих сложное финансовое положение компании и желающих при этом выжить, смещаются в сторону повышения рентабельности бизнеса или, как минимум, увеличению оборота компании.

    Баланс между этими двумя целями заставляет собственников «терпящего бедствие» бизнеса решать две ключевые задачи:
  • Минимизировать бизнес до размеров основного бизнеса или стратегически необходимых звеньев цепочки создания стоимости (Value chain), исключая любую непрофильную деятельность;
  • Управлять факторами, отвечающими за:
    • рентабельность бизнеса:
      • повышение выручки или удержание хотя бы на прежнем уровне
      • сокращение операционных затрат (практически у каждой компании в этой области имеется неиспользованный резерв)
    • снижения бремени финансовой нагрузки:
      • уменьшение размера и стоимости оборотного капитала
      • уменьшение внеоборотных активов, при условии не нарушения операционной деятельности компании

Решение этих двух ключевых задач может позволить побочно решить основную проблему сегодняшнего финансового кризиса – нахождение альтернативных источников финансирования по отношению к традиционным банковским кредитам.

    Уход от непрофильной деятельности и управление вышеописанными факторами можно структурно распределить по следующим областям:
  • стратегическое планирование;
  • маркетинговая политика;
  • управление издержками;
  • внутрикорпоративные преобразования;
  • мониторинг выполнения антикризисных мер.

Рассмотрим отдельно каждую область и наиболее вероятные проблемные зоны.

    Стратегическое планирование:
  • Изменение стратегических планов. Если у компании есть докризисная стратегия, то задача сводится к ее переоценке с учетом изменений внешних факторов и тенденций, таких как: платежеспособный спрос потребителей, размер возможного заемного капитала, изменение способов пополнения основных средств (например, лизинг вместо приобретения). Если нет стратегии или хотя бы видения как должна развиваться компания, то самое время заняться как минимум среднесрочным планированием.
  • Управление активами компании. На данном этапе владельцам компаний следует четко очертить границы основного бизнеса и оценить планы по загрузке основных активов на ближайший период. Это позволит выделить для возможной продажи непрофильные и недозагруженные профильные активы, даже если их продажа сейчас не выгодна. В перспективе это может одновременно помочь решить задачу минимизации бизнеса с сохранением его основного ядра, а также получения дополнительного финансирования. Отдельной задачей данной области может быть выделение и продажа части бизнеса с целью его замещения аутсорсингом.
  • Корректировка инвестиционных программ. В условиях недостатка финансовых средств необходим пересмотр инвестиционных программ с учетом более консервативных прогнозов развития рынка. При этом, пересмотр долгосрочных программ инвестирования является наиболее очевидным. Решение по краткосрочным программам инвестирования предпочтительнее принимать на основе риск-менеджмента каждого проекта в отдельности. Некоторые программы, попадающие на «пограничное» состояние (например, на половину выполненный НИОКР) потребуют согласованного решения собственников и менеджмента компании. Отдельной задачей данной области является подготовка к скупке недооцененных профильных активов.
    Изменение маркетинговой политики:
  • Оптимизация продуктового портфеля. В продуктовом портфеле следует оставлять только те продукты, которые одновременно имеют высокую маржу и занимают значительную долю рынка с учетом размера компании. Все эксперименты с продуктовой линейкой компании желательно прекратить. Решения о судьбе продукта следует принимать на основе количественных данных управленческого учета. Естественно, не следует забывать о стратегической значимости отдельных низкомаржинальных продуктов.
  • Оценка платежеспособного спроса на продукцию. Путем проведения отдельного исследования (в худшем случае на основе скорректированных отчетов докризисного периода) необходимо выяснить эластичность потребительского спроса на продукцию вашей компании. В условиях кризиса потребитель может менять свой подход при выборе поставщика. Данные результаты окажутся достаточно полезными для последующего изменения ценовой политики компании и прогнозирования объемов продаж.
  • Изменение подхода к ценообразованию. Кризис заставляет компании снижать цены на свою продукцию. Чтобы устоять в конкурентной борьбе, необходимо устанавливать цены на уровне конкурентов, а, не исходя из себестоимости и требуемой нормы рентабельности. Результаты оценки эластичности спроса позволят задать диапазон возможных отклонений от среднерыночной цены. Последующей задачей является оценка возможности компании сократить себестоимость продукта для удержания продукта в зоне прибыльности.
  • Разработка программ для дистрибуции. В условиях падения спроса для сохранения объема продаж компании желательно подготовить и внедрить новые программы мотивации розничного звена и потребителей. Программы мотивации розничного звена могут заключаться в повышении премиальной части менеджеров по продажам, программы мотивации потребителей – в снижении цен, кредитовании, дополнительных опциях в подарок, расширенных сервисных услугах, пр. За основу можно брать пример реализации подобных программ лидерами отрасли или создавать собственные, но при этом важно учитывать отраслевую специфику (например, автосалоны стараются сохранить прежнюю цену на продаваемый автомобиль, включив в нее дополнительный бесплатный пакет опций; торговые центры действуют иначе – сдвигают периоды сезонных распродаж на более ранние сроки).
    Управление издержками:
  • Оптимизация учета издержек. Компаниям, не имеющим управленческого учет, самое время сопоставить все «за» и «против» его внедрения. Остальные могут дополнительно проверить релевантность данных действующего управленческого учета. Существует несколько подходов «справедливого» отнесения косвенных издержек на цену конечного продукта, например, ABC-Costing. Единственным ограничением для его внедрения может оказаться сложная структура организации бизнеса.
  • Повышение производительности труда. Значительную пользу может принести разработка программы повышения производительности труда на основе сравнения компании с показателями ведущих компаний отрасли и заимствование лучшей практики организации производственного процесса. Возможно, что на некоторых участках производственной цепочки, где повысить производительность труда долго и дорого, единственно возможным решением окажется аутсорсинг, который в большинстве отраслей подешевеет в условиях кризиса. Практика показывает, что даже компаний-лидеров есть потенциал для совершенствования.
  • Корректировка складских запасов. Оценка возможности сокращения складских запасов без существенного повышения риска сбоев в производстве, позволит принять решение о высвобождении части капитала, вложенного в оборотные средства компании. Изменения в поведении потребителей и поставщиков меняет потребность в остатках на складах. Решение о сокращении складских запасов должно приниматься производственными менеджерами на основе производственной статистики и оценки бесперебойности работы ключевых поставщиков в условиях кризиса.
  • Управление капиталом компании. В данном случае решается задача сокращение периода оборачиваемости оборотного капитала (вряд ли в кризисный период у компаний существуют значительные рычаги решения другой задачи управления капиталом - снижение стоимости заемных средств). Необходимо оценить все возможные резервы сокращения дебиторской и повышения кредиторской задолженности компании.
  • Экономия на закупках. Чем выше стоимость сырья и материалов в оптовой цене продукта, тем значимее роль менеджеров по закупкам. Их роль во время кризиса сводится к решению двух основных задач: пересмотру условий текущих договоров поставок и поиску новых поставщиков. Наиболее эффективным способом мотивации менеджеров по закупкам является готовность поделиться с ними экономией на сырье и материалах. Для этого необходимо довольно точно определить какую долю в оптовой цене занимает стоимость сырья, а затем разработать программу материальной компенсации для менеджеров по закупкам. Не стоит забывать о преимуществах привязки цен в контрактах поставки к внешним рыночным условиям, а также одностороннего изменения условий.
  • Сокращение непроизводственных расходов. Непроизводственные расходы имеет практически каждая компания. К ним относятся: содержание непроизводственных активов (например, любые социальные объекты), представительские расходы, расходы на корпоративные события, служебные машины, соц. пакеты, сотовую связь, пр. Решения по каждому виду непроизводственных расходов должны приниматься владельцами бизнеса и/или менеджментом на основе величины доли данных расходов в обороте или доходе компании за определенный временной период.
  • Корректировка фонда оплаты труда (ФОТ). Программы экономии ФОТ могут включать в себя: снижение оплаты труда основного персонала на фоне корректировки зарплатных диапазонов на рынке труда, сокращение часов рабочей недели, вынужденное предоставление части персонала неоплачиваемого отпуска, пересмотр компенсационных пакетов топ-менеджеров, сокращение части персонала, пр. Реализация подобных мероприятий проходит, как правило, болезненно для компании, где персонал является ее сильным конкурентным преимуществом. Эти мероприятия лучше всего оставлять «на потом» и задействовать в случае, когда потенциал других мер исчерпан, потому что оплата труда персонала часто не является основным фактором, влияющим на прибыль компании.
    Внутрикорпоративные преобразования:
  • Организационно-корпоративная реструктуризация. В результате изменения состава активов компании в результате их продажи/покупки, объединения, сокращения кадрового состава, потребуется реформирование текущих корпоративной и организационной структур компании.
  • Оптимизация системы планирования компании. Многие компании в докризисный период обходились без систем краткосрочного и долгосрочного планирования денежных потоков. Многие управленческие решения принимались менеджерами исходя из собственного видения, что в условиях кризиса повышает финансовые риски компании.
  • Реорганизация бизнес процессов. Пересмотр и оптимизация не достаточно эффективных бизнес-процессов может решить сразу ряд задач, например такие как: снижения дублирования функций или «уплощения» иерархии, повышения производительности труда, снижения издержек в виде сокращения объемов оборотного капитала.
    Антикризисное управление:
  • Консолидация власти. Финансовый кризис – это время консолидации власти «в одних руках», с целью моментального принятия необходимых решений. Единственным способом в данном случае является временное изменение системы корпоративного управления, подразумевающее передачу функций правления и совета директоров единоличному исполнительному органу в лице генерального директора или ключевого акционера.
  • Мониторинг выполнения антикризисных мер. Выполнение мониторинга целесообразно выполнять, например, с помощью системы ключевых показателей эффективности (KPI), поскольку практически все вышеперечисленные антикризисные меры могут быть привязаны к конкретным количественным показателям. Периоды мониторинга KPI могут быть сокращены, а в случае значительного ухудшения KPI допустимо принятие различных (иногда непопулярных) мер.

Весь спектр возможных кризисных ситуаций довольно широк. Поэтому правильной стратегией будет выбор проблемных зон, наиболее критичных для выживания компании (бизнес-диагностика), а затем дальнейшее их усиление с помощью разработки и внедрения соответствующих программ. А вы уже знаете за что браться в первую очередь?

Дмитрий Похлебкин, старший консультант


Возврат к списку