English     Обратная связь +7 (495) 961-12-06; +7 (495) 252-04-32

Практические вопросы реорганизации

10.06.2011
Источник:  Журнал «Слияния &Поглощения», № 6, 2011

Документ PDF
4341Кб



Российское законодательство предусматривает различные формы реорганизации юридических лиц. Реорганизация общества, в какой бы форме она не была проведена, является не просто юридическим действием, завершающимся внесением соответствующих изменений в ЕГРЮЛ, но также требует пристального внимания к организационным аспектам ее проведения и вопросам деятельности обществ в постреорганизационный период.

Реорганизация – масштабный процесс, затрагивающий все сферы деятельности реорганизуемых обществ и влияющий на процессы и систему управления последних.

    С точки зрения интенсивности и набора организационно-управленческих задач процесс реорганизации можно условно разделить на три этапа:
  • подготовка к реорганизации – этап с момента принятия собственниками компании решения о проведении реорганизации и до даты ее завершения;
  • собственно реорганизация – этап с даты принятия органами управления реорганизуемого общества или обществ решения о реорганизации и до даты государственной регистрации завершения реорганизации – внесения соответствующей записи в ЕГРЮЛ;
  • постреорганизационный период – этап, который начинается с даты завершения реорганизации, и может длиться от нескольких недель до года и больше – в зависимости от размера реорганизуемых обществ, необходимости их последующей постепенной интеграции в единое целое.

Первые два этапа осуществляются параллельно.

Первый этап подразумевает подготовку корпоративно-юридических документов, решения о реорганизации, разработку модели управления компанией уже после реорганизации, решение организационных вопросов в ходе реорганизации.

Второй этап больше ориентирован на корпоративные мероприятия реорганизации.

В ходе третьего этапа, как правило, осуществляется юридическое оформление перехода прав к правопреемникам, происходит отладка и оптимизация систем управления реорганизованного общества (при слияниях, присоединениях, преобразованиях) или группы компаний (при разделениях и выделениях), поэтому он может растянуться на достаточно длительный период времени.

На каждом из этих этапов помимо юридических действий (внесение требуемых законом записей в ЕГРЮЛ, проведение обязательных публикаций в Вестнике государственной регистрации, принятие нужных корпоративных решений, работа с требованиями кредиторов и акционеров, если речь идет об акционерных обществах, регистрация перехода прав на имущество и др.) необходимо постоянно решать огромное количество вопросов организационно-управленческого характера.

    Среди блоков таких вопросов можно обозначить следующие:
  1. «Финансы». Формирование бухгалтерской отчетности (разделительного баланса, передаточного акта, вступительных балансов при разделении и выделении или консолидированного баланса при слияниях и присоединениях), формирование актов приема-передачи имущества, прав и обязанностей, работа с банками по вопросам закрытия/открытия счетов и оформления банковских карточек, оформлению перехода прав на депозиты, др. финансовые инструменты, работа с налоговыми органами по вопросам выполнения обязанностей налогоплательщика в период реорганизации;
  2. «Персонал». Определение порядка и проведение уведомления персонала о грядущей реорганизации, оформление доверенностей, оформление дополнительных соглашений к трудовым договорам и внесение новых записей в трудовые книжки.
  3. «Хозяйственная деятельность». Обеспечение новых обществ или вновь создаваемых в ходе реорганизации подразделений всем необходимым для начала нормальной работы с первого дня после завершения реорганизации (вопросы аренды помещений, передачи архивов, телекоммуникационных услуг и связи, регистрация транспорта, получение необходимых лицензий, регистрация товарных знаков, изготовление печатей и т.д.).
  4. «ИТ». Пересмотр бизнес-требований к ИТ-системам в связи с реорганизацией, организация и контроль доработки систем и переноса новых данных в промышленную среду для начала работы с даты завершения реорганизации.
  5. «Система управления». Разработка целевых систем управления после реорганизации – организационных структур и схем бизнес-процессов, определение направлений трансформации корпоративной культуры, корректировка и утверждение регламентов, необходимых для начала работы (закупки, казначейство, договорная работа…).
  6. «Внутреннее и внешнее информационное сопровождение». Формирование информационного пространства вокруг событий проходящей реорганизации, планирование и проведение различных мероприятий внутреннего и внешнего pr.

Организационно-управленческие задачи на этапах реорганизации

Рассмотрим некоторые примеры того, с какими организационно-управленческими задачами может столкнуться менеджмент при проведении реорганизации.

Подготовка и проведение реорганизации

Обычно менеджмент достаточно скрупулезно подходит к решению таких задач, как проведение инвентаризации, формирование разделительного баланса или передаточного акта, разработка структуры обществ и штатного расписания после реорганизации, планирование корпоративных действий и получение необходимых разрешений регуляторов, регистрация перехода прав на активы. Однако эти задачи составляют примерно 40-50% от общего числа вопросов подготовки и проведения реорганизации.

Каким «подводным камням» также следует уделять внимание?

В области финансов

  • Работа с банковскими кредитными организациями, депозитариями.

Аудит имеющихся договорных отношений и переговоры с данными организациями с точки зрения того, как последующая реорганизация повлияет на условия сложившихся договорных отношений. Такое влияние может быть негативное - разрыв договорных отношений, проблемы с оформлением перехода прав на банковские счета, путница с передачей остатков на счета правопреемников, возврат платежей, осуществленных по реквизитам правопредшественников, т.п. Может - позитивное: улучшение условий предоставления заемного финансирования после изменения структуры активов по итогам реорганизации, реструктуризация задолженностей. Для того чтобы предвидеть и предупредить возможные последствия, следует заранее провести переговоры с такими контрагентами, по возможности максимально полно проинформировав их о будущем реорганизуемых обществ. С банковскими организациями важно также заранее обговорить порядок работы с денежными средствами, поступающими по реквизитам правопредшественников. Данный вопрос особенно важен для компаний с большими ежедневными оборотами по счетам (страховые компании, ритейлеры). Со всеми финансовыми контрагентами также заранее необходимо определить список документов, предоставляемых для подтверждения правопреемства в договорных отношениях, сроки предоставления таких документов, необходимость и сроки оформления дополнительных соглашений к договорам после завершения реорганизации.

  • Работа с векселедателями, инвестиционными фондами.

Специальное переоформление векселей или договоров приобретения паев инвестиционных фондов при реорганизации, скорее всего, не потребуется. Однако еще до завершения реорганизации с контрагентами стоит прояснить вопрос о том, какие документы, подтверждающие правопреемство, необходимо предъявить при реализации прав на тот или иной финансовый актив (векселя к оплате, погашение паев, т.п.)

  • Работа с налоговыми органами.

Взаимодействие с налоговыми органами в ходе реорганизации не ограничивается только подачей документов для внесения нужных записей в ЕГРЮЛ. Оно также касается выполнения таких обязанностей налогоплательщика как например, уведомление об открытии/закрытии счетов в банках, регистрация кассовых аппаратов, переходящих к правопреемникам при реорганизации, подача деклараций и отчетности за реорганизованные общества (при слияниях и присоединениях). В случае реорганизации, предусматривающей прекращение деятельности общества как юридического лица, в дополнение к вышеуказанным вопросам целесообразно заранее обсудить с налоговым органом процедуру передачи остатков по лицевым счетам налогоплательщика-правопредшественника.

  • Прогноз финансовых результатов реорганизуемых обществ до и после реорганизации.

Финансовое моделирование не является безусловно необходимым, но тем не менее полезно. Оно позволяет прогнозировать финансовые потоки реорганизованного общества и потенциальный эффект от реорганизации (при слияниях, присоединениях) или группы компаний (при разделениях и выделениях) для обеспечения непрерывности учета, планирования и бюджетирования в первые 1 – 2 года после объединения. Финансовая модель может также послужить основой для пересмотра структуры налогового администрирования после завершения реорганизации или даже формирования отдельной налоговой модели. В любом случае, это важный инструмент принятия управленческих решений, и его проработка заранее до завершения реорганизации позволит в первые дни после точки Х использовать уже выверенные и согласованные прогнозы.

В области персонала

  • Организация уведомления персонала о реорганизации.

По вопросу обязательности проведения уведомления персонала о реорганизации и о форме такого уведомления нет единой позиции. Тем не менее, для минимизации рисков трудовых споров уведомление стоит проводить в тех случаях, когда у сотрудников в результате реорганизации изменятся условия труда (должности). Механизмы уведомления могут быть разными: начиная от письменного личного уведомления под расписку и до публикации в корпоративном издании или на интранет-портале. Другие вопросы, которые также требуют решения: как уведомлять сотрудников, находящихся в декретных отпусках, на больничном; как должен быть организован процесс в реорганизуемых обществах с большим штатом и региональными подразделениями; как поступать с иностранными работниками. Основанием для уведомления должен являться приказ по организации о проведении реорганизации.

  • Планирование работы по внесению записей в трудовые книжки, заключение дополнительных соглашений к трудовым договорам.

Данная задача не является проблемой в обществах с небольшим числом штатных сотрудников. Однако она нуждается в серьезной проработке в крупных компаниях, где потребует значительных трудозатрат от служб управления персоналом для осуществления этих действий в установленные сроки.

В области хозяйственной деятельности после завершения реорганизации

  • Организация уведомления всех контрагентов.

Закон обязывает реорганизуемые общества осуществить в специализированном издании две публикации о предстоящей реорганизации, цель которых – информирование кредиторов об их правах требовать досрочного урегулирования обязательств сторон. Однако маловероятно, что все без исключения контрагенты реорганизуемых обществ получат таким способом информацию о предстоящей реорганизации. И еще менее вероятно, что на основании подобной публикации в нужный момент изменят реквизиты реорганизованного общества на реквизиты его правопреемника. Поэтому целесообразно еще до завершения реорганизации сообщить контрагентам реорганизуемых обществ о планируемой дате реорганизации, о правопреемстве по договорам и о новых реквизитах или об их неизменности. В уведомлении следует также подчеркнуть, каким образом права и обязанности по конкретному договору переходят к правопреемнику – в порядке универсального правопреемства или в соответствии с разделительным балансом. Подробное разъяснение порядка правопреемства и раскрытие преимуществ реорганизации также помогает минимизировать потенциальный объем предъявляемых кредиторами требований о досрочном урегулировании обязательств. Подобная работа с контрагентами требует серьезной подготовки, а именно: формирование реестра договоров, подготовку текстов уведомлений, организацию их подписания первым лицом компании и направления контрагентам. Данная задача трудоемка и по срокам может занять порядка месяца.

  • Замена бланков, печатей, маркетинговой продукции.

Данный вопрос особенно актуален, если в результате реорганизации создается новое общество, которое необходимо заранее снабдить данными материалами, либо происходит создание новой филиальной сети. В последнем случае вопрос изготовления и снабжения филиалов общества печатями, бланками, буклетами и т.п. может принять широкие масштабы и потребовать значительных финансовых затрат, которые тем более значимы, чем более широка создаваемая филиальная сеть.

  • Получение необходимых лицензий.

Лицензии не переходят в порядке правопреемства, поэтому если общество ведет деятельность, относящуюся к лицензируемым видам, необходимо заранее подготовиться к получению в день Х необходимых лицензий. Если в ходе реорганизации происходит присоединение одного общества, имеющего лицензию на тот или иной вид деятельности, к другому, которое такой лицензии не имеет, то решить данный вопрос можно и заранее до даты завершения реорганизации. В случае, если в ходе реорганизации создается новое общество, то, естественно, лицензия получается уже после его регистрации. Тогда в промежуток между датой завершения реорганизации и датой выдачи лицензии ведение лицензируемой деятельности не допускается. В таких случаях, чтобы не допускать перерывов в деятельности общества, активы, эксплуатация которых требует лицензирования, могут быть переданы в аренду другому обществу группы, обладающему лицензией, а услуги могут оказываться по агентскому договору.

  • Передача архива.

Обычно данный вопрос вообще остается за кадром реорганизации как незначительный. При этом, в крупных компаниях архив может быть очень объемным, а также актуальным. Последнее относится, например, к девелоперским компаниям, которые вынуждены хранить огромные массивы строительной документации, и часто оказываются вовлечены в судебные разбирательства с налоговыми органами, когда тот или иной документ может оказаться ключевым. Архив, как и документы, касающиеся передаваемого правопреемнику имущества, прав и обязанностей, передается по акту, составление которого может потребовать формирования отдельных описей документов, привлечение архивариусов и что наиболее существенно – дополнительных затрат времени.

В области информационных систем

  • Определение характера изменений в ИТ-системы, обусловленных реорганизацией.

Вполне вероятно, что реорганизация никак не повлияет на ИТ-системы после ее проведения, но данный вопрос все же требует изучения задолго до дня Х, чтобы минимизировать потенциальные риски сбоев автоматизированных процессов и искажения данных учета. Решение задачи может быть получено посредством проведения следующих мероприятий: проведение предварительной диагностики ИТ-систем с учетом новой бизнес-модели и структуры компаний после реорганизации, формирование бизнес-требований к ИТ-системам после реорганизации, разработка функциональных требований и практическая доработка ИТ-систем. Данная работа может занять от недели до полугода, в зависимости от масштабов реорганизации, структуры и текущего состояния систем. Так, диагностика и разработка бизнес-требований могут продлиться до двух месяцев интенсивной работы соответствующих служб. Разработка конкретных ИТ-решений и их имплементация в промышленную среду также могут потребовать значительное время в зависимости от характера необходимых изменений. Помимо затрат времени данная задача может явиться источником серьезных финансовых затрат на дорогостоящие доработки и увеличения мощностей систем. Финансовый и временной фактор требуют начинать работу с ИТ-системами как можно раньше, чтобы как минимум заложить потенциальные затраты в бюджет реорганизации.

В области системы управления

  • Разработка целевой системы управления.

Вопреки распространенному заблуждению, что реорганизация может никак не влиять на бизнес-процессы в обществах, особенно, если речь идет о реорганизации внутри группы компаний, операционные преобразования в системе управления неизбежны. Часто вопросы отладки системы управления после реорганизации осуществляются уже постфактум, что приводит к рискам нарушения управленческих и информационных потоков, принятию неверных решений, спонтанному формированию неэффективной временной структуры управления, и к нестабильности системы в целом. Для минимизации подобных рисков целесообразно заранее уделить внимание вопросам системы управления после реорганизации. Прежде всего, необходимо определить какой будет организационная структура общества после реорганизации, и каковы будут основные функции элементов этой структуры. После формирования общего видения целевой системы управления необходимо переработать модель основных бизнес-процессов с учетом реорганизации. Если проблемы давно назрели, целесообразно воспользоваться моментом глобальных преобразований и оптимизировать систему управления, устранив дублирующие функции, области безответственности и отсутствия горизонтальных связей, другие перекосы в распределении функций и полномочий.

  • Определение внутренних документов, требующих изменений в связи с реорганизацией и переходу к новой системе управления.

Данная задача носит скорее технический характер, но от этого не теряет своей важности. С учетом определенной целевой системы управления или как минимум проекта организационной структуры и штатного расписания на момент после завершения реорганизации, необходимо пересмотреть внутреннюю распорядительную документацию реорганизуемых обществ. Изменения в документацию должны быть приняты в день завершения реорганизации, что обуславливает подготовку их новых редакций заранее. Какими могут быть эти изменения? Например, в ходе реорганизации происходит смена единоличного исполнительного органа общества. В этом случае придется заново оформлять приказами такие документы, как планы эвакуации, правила пожарной безопасности и т.п. В случае если происходят более существенные изменения, такие как полная централизация тех или иных процессов (наиболее часто – казначейство, операционный учет, договорная работа и система закупок), то внутренние регламенты и стандарты потребуют более глубокой проработки. Особенно в части состава структурных подразделений, выполняющих те или иные функции, уровней полномочий и ответственности, схем информационных потоков.

  • Трансформация корпоративной культуры.

Данная задача актуальна, в первую очередь, для слияний и присоединений, где происходит объединение разных коллективов и микрокультур. Для ее решения следует выявить точки соприкосновения и потенциальных конфликтов, а также определить состав действий по приведению всех микрокультур к единому стандарту. Недостаточное внимание к этому вопросу очень часто приводит к потере ценных специалистов, деградации атмосферы в коллективе, постоянным конфликтам и общей неэффективности.

В области информационного сопровождения

  • Внешнее pr-сопровождение.

Подразумевает проведение мероприятий по формированию информационного пространства вокруг событий проходящей реорганизации, представляемого вниманию инвестиционного сообщества, заинтересованным сторонам, рынку в целом. Мероприятия включают подготовку соответствующих пресс-релизов, публичные мероприятия с участием первых лиц реорганизуемых обществ, подготовку информационных меморандумов, роад-шоу и др.

  • Внутреннее информационное сопровождение.

Также важно, как и внешние pr-мероприятия, так как минимизирует негативные настроения, неопределенность и сопротивление сотрудников. В число таких мероприятий могут входить: выступления первых лиц реорганизуемых обществ, приуроченных к прохождению основных этапов реорганизации и принятию ключевых корпоративных решений; информационные публикации в корпоративных изданиях и на интранет-порталах, создание специализированного ресурса «вопрос-ответ», горячей линии или внутреннего форума, где каждый из сотрудников может задать интересующие его вопросы относительно хода реорганизации и работы после ее завершения. Мероприятия внутреннего информационного сопровождения должны быть направлены на разъяснение сути преобразований, снижение страха перед переменами и повышение мотивации участвовать в процессе или, как минимум, продолжать работу с тем же уровнем эффективности, что и до начала перемен. Внутренние информационные мероприятия должны ясно определять цели, принципы и механизмы реорганизации, изменения или неизменность в характере трудовых отношений в новых условиях, усиливать обратную связь в период перемен. Разработанные мероприятия включаются в общий план информационного сопровождения реорганизации, а также могут предполагать дополнительные финансовые затраты в бюджете реорганизации.


Управление реорганизацией

Все вышеперечисленные вопросы относятся к оперативному управлению изменениями, происходящими в ходе реорганизации, и их решение, как любое масштабное преобразование, целесообразно организовывать в рамках особого проектного управления. Проектное управление изменениями позволяет, в первую очередь, зафиксировать требуемые кадровые и финансовые ресурсы и сбалансировать участие менеджмента и рядовых сотрудников в проведении реорганизации. Последнее особенно важно, так как им приходится по-прежнему выполнять свои текущие обязанности. На практике наиболее оптимальным способом организации оперативного управления реорганизацией является формирование рабочих групп в составе специалистов функциональных подразделений по блокам вопросов (финансы, персонал, хозяйственная деятельность, pr, ИТ, система управления, корпоративно-юридические вопросы, т.п.) под оперативным управлением менеджера проекта, наделенного специальными функциями и полномочиями. Общее управление рисками реорганизации, контроль ключевых сроков и результатов мероприятий реорганизации осуществляется коллегиальным органом, который формируется из топ-менеджеров реорганизуемых обществ. В случае масштабных преобразований, куда вовлечены несколько обществ или при создании большого количества специализированных рабочих групп, в структуре оперативного управления реорганизацией может быть создан проектный офис, администрирующий весь процесс.

    Преимущества проектного управления реорганизацией:
  • формируется единый центр ответственности за организацию и оперативное управление реорганизацией (мониторинг планов мероприятий, оперативное управления рисками, организация и контроль осуществления финансирования из бюджета реорганизации);
  • формируется единая площадка для координации работы, информационного обмена, решения возможных конфликтов;
  • сокращается участие функциональных менеджеров в ежедневном оперативном управлении реорганизации, если данная функция передается специально выделенному для этого менеджеру проекта.

Оперативное управление реорганизацией упрощается за счет применения технологий и инструментов управления изменениями, а именно:

    технологии управления изменениями:
  • риск-менеджмент в постоянном режиме;
  • управление ресурсами проекта через административную единицу – проектный офис или специально выделенных помощников менеджера проекта;
  • контроль и мониторинг в постоянном режиме посредством отчетов рабочих групп о проделанной работе, общих отчетов по планам мероприятий, т.п.;
    инструменты управления изменениями:
  • общий план мероприятий, синхронизирующие мероприятия по блокам вопросов (финансы, персонал, т.д.) и этапам процесса;
  • карта рисков, включающая результаты анализа рисков в виде перечня рисков, характера риска, оценки вероятности наступления риска и степени его значимости, мероприятия по минимизации риска со сроками их реализации, механизмы и период мониторинга состояния рисков;
  • бюджет проекта, взаимосвязанный с общим и детальными планами и картой рисков.

Управление реорганизацией может быть реализовано с привлечением внешнего проектного менеджера. Так как реорганизация – масштабный проект, на управление им требуется большой ресурс, недостаток которого может привести к серьезным ошибкам и потери ожидаемых эффектов реорганизации.

Реорганизация чаще всего – это разовый процесс, и отвлечение до 30% времени внутреннего ресурса на управление реорганизацией может стать критичным для текущих задач реорганизуемых обществ при не очень значительной последующей полезности приобретаемого сотрудниками опыта. Поэтому в случае крупных реорганизаций целесообразно задуматься о возможности привлечения к управлению реорганизацией внешнего менеджера и экспертной команды.

Подобное решение позволит сбалансировать состав проектной команды и за счет этого примерно на треть сократить затрачиваемые трудовые ресурсы, а задействованные в проекте - использовать более эффективно, распределяя задачи между собственными сотрудниками и внешними экспертами. Внешний менеджер также является отличным способом минимизировать риск ошибок за счет применения накопленного опыта и отработанных технологий, помогает сглаживать конфликтные ситуации, выступая в качестве незаинтересованного посредника - медиатора.

Ирина Гарсо, директор практики управления изменениями Branan


Возврат к списку