English     Обратная связь +7 (495) 961-12-06; +7 (495) 252-04-32

Организационные аспекты управления инновациями

13.09.2011
Источник:  Журнал «Эффективное антикризисное управление», №4 (67), 2011

Документ PDF
879Кб



Для обеспечения эффективного инновационного процесса необходимо выстроить, реализовать все его элементы - от стратегического планирования инноваций до их внедрения

По мере глобализации рынков и усиления государственного влияния на отношение российских госкомпаний к инновациям, увеличивается спрос на реальные результаты инновационной деятельности предприятий. Однако на практике инвестиции в инновации не часто являются эффективными инвестициями. Почему так происходит и что можно поменять в организации, чтобы новые продукты и подходы приносили прибыль, - об этом рассказывал Андрей Андрусов, партнер компании Branan, на форуме «Большой Консалтинг'11» в Санкт-Петербурге.


Определения

В первую очередь необходимо ввести основные понятия, которыми мы будем оперировать. Термин «инновации» мы будем понимать в широком смысле в соответствии с методологией, принятой Организацией Экономического Сотрудничества и Развития (ОЭСР). То есть инновации могут быть как глобальными (уникальными на мировом уровне), так и локальными, ограниченными рамками конкретного рынка либо предприятия. Кроме того, инновации предполагают не только изобретение и внедрение абсолютно новых продуктов, технологий и бизнес-процессов, но и заимствование (адаптацию) уже существующих.

Инновационный процесс мы также будем рассматривать в расширенном варианте: он включает в себя четыре элемента, каждый из которых важен и требует отдельного рассмотрения:


Проблемы инновационного процесса

Прежде чем перейти к решению проблемы эффективности инновационного процесса, перечислим наиболее распространенные трудности, связанные с внедрением инноваций и управлением инновационным процессом в российских компаниях.

1. Отсутствие необходимых элементов инновационного процесса. Речь идет в первую очередь о разрыве между инвестиционной программой и планом НИОКР (отсутствует элемент «формирование спроса на инновации»), как следствие, создается большое количество бесполезных разработок, в то время как инвестиционная программа опирается на старые, неэффективные решения. Кроме того, часто инновационный процесс завершается этапом НИОКР (отсутствует элемент «внедрение инноваций»), что приводит к пустой трате бюджета.

2. Отсутствие мотивации к повышению эффективности. Причины этого можно искать в советском наследии или в системе ценообразования (особенно в регулируемых отраслях), но важны не причины, а следствия: создание инноваций для галочки, «освоение» бюджета НИОКР, реализация действительно интересных изобретений авторами за пределами предприятия.

3. Отсутствие организационной поддержки. Если инновации – это лозунг, не подкрепленный соответствующими организационными решениями, то за инновации отвечают все и никто, отсутствуют понятные процессы внедрения предложений работников, подразделения НИОКР не получают задач и обратной связи от производственных и маркетинговых структур. Это сводит на нет энтузиазм инноваторов.

4. Низкая предпринимательская культура и проблема защиты интеллектуальной собственности (ИС). Про объективные и субъективные проблемы интеллектуального предпринимательства в России уже много написано. Мы хотим лишь подчеркнуть, что сложно построить нормальный инновационный процесс в среде, где инициатива наказуема, предприниматель – ругательство, люди друг другу не доверяют и никто толком не знает, что такое интеллектуальная собственность и почему за нее необходимо платить.


Пять составляющих успеха инновационного развития

Для того чтобы убрать или хотя бы снизить влияние перечисленных выше факторов на инновационный процесс, необходимо работать одновременно в пяти направлениях:

Далее мы более подробно остановимся на том, какие организационные решения могут приниматься для повышения эффективности инновационного процесса, чем следует руководствоваться при их принятии.


Организационные решения по каждому из элементов инновационного процесса

1. Определение приоритетов инновационного развития

Очевидно, что четко намеченные и продекларированные стратегические цели компании позволяют сконцентрировать усилия и ресурсы на ключевых направлениях инноваций и уйти от финансирования непрофильных.

Уже на стадии разработки стратегии следует сформировать перечень требований к экономической эффективности проектов, очертить круг возможных источников финансирования. Важно учитывать, что в России в настоящее время существует уже целый ряд институтов развития (РОСНАНО, РВК, Фонд Сколково, ВЭБ,…), готовых софинансировать инвестиционно привлекательные инновационные разработки производственных предприятий. Требования соинвесторов могут оказать влияние не только на требования к проектам (срок окупаемости, норму внутренней доходности, объем финансирования), но и на выбор стратегических приоритетов.

Организационное обеспечение процесса стратегического планирования инноваций может включать в себя: а) назначение менеджера, ответственного за инновационное развития, б) создание подразделения, формирующего предложения по выбору направлений инновационного развития, в) формирование коллегиального органа, принимающего соответствующие решения (комитет по инновациям, правление, научно-технический совет). Последние два механизма позволяют повысить качество принимаемых решений, а первое – обеспечить выполнение принятых решений. Так, согласно данным исследования PricewaterhouseCoopers (PwC), только назначение ответственного топ менеджера повышает вероятность внедрения инновационных продуктов и технологий на 15 процентных пунктов.

2. Формирование (выявление) спроса на инновации

После того как обозначены стратегические приоритеты развития компании, можно перейти к формированию спроса на инновации. Результатом этого этапа будут структурированные и по возможности публичные запросы на инновации. Они должны быть согласованы с приоритетами инновационного развития и содержать требования к результату (например, свойства материалов, % снижения затрат) и количественную оценку ожидаемого эффекта, которая определяет максимальную стоимость искомого решения. Например, в компании Cisco маркетологи определяют требования к будущей продукции (этап 1), а технологи, исходя из этих требований, и понимания существующего уровня технологии, формируют запрос на разработки (этап 2).

На практике нередко данный этап отсутствует, и рассматриваются любые инновационные идеи. Инициаторами инновационных проектов, как правило, являются научные, а не производственные подразделения предприятия. В результате проводимые исследования не всегда соответствуют стратегическим приоритетам компании и потребностям рынка.

    В качестве возможных структурных решений можно выделить:
  • разработку и внедрение процесса реализация методов выявления потребностей в инновациях; при этом могут быть задействованы различные инструменты: мозговые штурмы, интервьюирование и анкетирование технических специалистов, технологический аудит;
  • формализацию и внедрение процедур фильтрации запросов по степени соответствия стратегическим приоритетам, требованиям по инвестиционной привлекательности, требованиям соинвесторов;
  • создание информационных площадок для публикации и обсуждения запросов на инновации.

3. Поиск/генерация, отбор и доработка решений

В ответ на запрос на инновации должны быть найдены решения, удовлетворяющие предъявленным требованиям. Для этого должны быть налажены выстроены процессы поиска и генерации идей, их фильтрации (отбора) и доработки до уровня готового решения. Результатом должны стать решения, готовые к исполнению, экономически целесообразные и соответствующие стратегическим приоритетам (в частности, востребованные рынком).

Именно на этом этапе подключаются подразделения НИОКР (присутствуют в большинстве крупных компаний) или внешние разработчики. Эти подразделения выполняют функцию генератора идей, создателя приемлемого решения. Проблема в том, что оно может быть не оптимальным. На рынке может уже существовать ряд готовых решений, купить которые стоит дешевле, чем разработать. Но «своих» разработчиков загружать привычнее. Свои ученые всегда сами найдут, чем себя занять, чтобы не сокращалось финансирование на их разработки. И в итоге огромные ресурсы тратятся на доработку ненужных, неперспективных или неприоритетных идей, и даже в крупных западных компаниях успешно реализуется только один из десяти патентов .

Как эти проблемы решаются организационно? Во-первых, необходимо встроить в процесс поиска решения анализ существующих решений. Здесь важно не ограничиваться формальным патентным поиском по ключевым словам. Во-вторых, можно развивать каналы привлечения новых идей. В частности, формировать коммуникационные площадки для публикации запросов, проведения конкурсов идей, сбора идей. Можно использовать готовые интернет-площадки. В любом случае переходить к заказу исследований надо только после того, как менее затратные источники решений не дали результата. В-третьих, необходимо создавать процедуры по анализу, отсеву и доработке идей, а также подразделения, которые профессионально выполняют эти работы, или привлекать для этого внешних подрядчиков.

4. Внедрение инноваций

В конечном счете результатом инновационного процесса должны стать не отчеты, а реальные изменения в продуктовой линейке, технологиях или процессах, обеспечивающие компанию конкурентными преимуществами.

На практике процесс внедрение инноваций нередко либо вовсе не выполняется, либо недостаточно контролируется, в результате разработки не используются, изменения не происходят, бюджет расходуется впустую, и никто за это не отвечает. А если удалось достичь желаемого результата, это воспринимается руководством как необходимый минимум, и инициаторы и исполнители остаются без заслуженного поощрения.

    Можно выделить следующие структурные решения указанных проблем:
  • назначить мотивированных на результат ответственных за внедрение инноваций (возможный вариант: сформировать проектный офис);
  • формализовать процедуры контроля внедрения инноваций и постоянной обратной связи ;
  • формализовать систему премирования всех участников инновационного процесса.

Как показало исследование PwC, использование системы мотивирования сотрудников повышают вероятность внедрения инновационных продуктов и технологий на 29 процентных пунктов.

Ключевые организационные решения

Итак, для обеспечения эффективного инновационного процесса необходимо выстроить реализовать все его четыре элемента - от стратегического планирования инноваций до их внедрения.

    Но в первую очередь надо принять решение по следующим организационным вопросам:
  1. 1) назначение менеджера, ответственного за инновационный процесс (этапы стратегического планирования, формирования запросов на инновации и их внедрения );
  2. 2) выбор/создание центра разработок (этап поиска/генерации идей);
  3. 3) выбор/создание аналитического центра (этапы отсева и доработки идей);
  4. 4) выбор/создание центра управления проектами (этап внедрения).

Универсального ответа на эти вопросы не существует: ответы зависят от специфики предприятия. Мы приведем лишь несколько факторов, которые на практике влияют на принятие соответствующих решения.

Выбор ответственного за инновации обусловлен персональными характеристиками менеджеров и их команд, а также степенью важности инноваций для бизнеса - можно возложить ответственность на существующего менеджера (например, директора по стратегии или по ИТ, главного инженера и т.п.) или создать специальную позицию (например, директор по инновационному развитию).

Центр разработок может быть собственным или внешним. По данным PwC, 55% крупных российских компаний имеют собственные подразделения по НИОКР и лишь 20% компаний прибегают к внешним подрядчикам. Это связано с тем, что многие компании рассматривают исследования, как источник своих основных конкурентных преимуществ, а поэтому их передача в субподряд является губительной для бизнеса. Вместе с тем за рубежом все большее распространение получает концепция «открытых инноваций», суть которой сводится к фразе Генри Чесбро (Henry Chesbrough, активный сторонник этой концепции) «Далеко не все умные люди работают на нас», что предполагает необходимость активного использования внешних исследовательских ресурсов.

Анализ, отбор и доработка решений может производиться силами собственного аналитического центра, внешними консультантами или – в отдельных случаях – специализированными экспертными советами. Выбор полностью определяется зависит от сложности задач, наличия необходимых компетенций в компании и за ее пределами, а также экономической целесообразности аутсорсинга.

Управление проектами может осуществляться в центральном проектном офисе или  быть передано руководителям проектов на уровне производственных подразделений. Это обуславливается необходимой степенью централизации инновационных функций и диверсификации бизнеса. Здесь также могут быть использованы силы привлеченных специалистов.


Заключение

В короткой статье невозможно представить полное и детальное описание инновационного процесса. Мы постарались его структурировать и выделить те организационные меры, которые помогают сделать инвестиции в инновации более эффективными. Идеальной системы управления инновационным процессом на предприятиях не существует: она зависит от особенностей функционирования предприятия, отрасли, численности и квалификации персонала и от многих других факторов. Наш опыт разработки и внедрения систем управления позволяет сделать вывод, что структурными изменениями и оптимизацией процессов можно добиться очень высокой эффективности инноваций : снизить количество неперспективных разработок и сконцентрировать усилия и ресурсы на наиболее приоритетных направлениях и привести в конечном счете компанию к успеху через инновационное развитие.

Андрей Андрусов, партнер, руководитель практики «Системы управления» компании Branan. Реализовал десятки консультационных проектов, в том числе, по стратегическому и организационному проектированию крупных объектов инновационной инфраструктуры. Имеет дипломы по специальности «прикладная математика» Новосибирского госуниверситета и французской Ecole Polytechnique.

Антон Ряпосов, старший аналитик Branan. Активно занимался анализом перспектив коммерциализации и бизнес-планированием ряда инновационных проектов Сибирского Отделения Российской Академии наук. Окончил магистратуру Новосибирского госуниверситета по направлению «Математические методы и модели в экономике».


Возврат к списку